第八章：管理未来

Managing the Future

管理未来

　　中国，一个永远在赶考的国家。时至今日，要通过这场全球化的商业考试，需要的不是事先准备好的题库，而是创新。

　　小品开场的时候，毛泽东穿着他标志性的打着补丁的红军服，手里拿着一本书，正在和他亲密的革命战友周恩来交谈。他们的对话表明毛泽东知道了他现在所面临的革命已经转变成一场席卷全中国的创业浪潮。

　　然后邓小平登场了，他是这场经济剧变的负责人。邓小平问毛泽东和周恩来对这次大考准备得怎么样，后者看上去很紧张。周恩来提议说他想替毛泽东参加考试。

　　「不。」毛泽东说：「我们共产党员必须诚实，光明正大。」

　　邓小平表示同意，他说：「我们需要用两只手把握住未来。一只手工作，一只手学习。」

　　「是的。」毛泽东说。「我们不仅要善于打破一个旧世界，还必须能够建设一个新世界。同志们，我们必须建立中国特色的社会主义。」

　　在他们说话的时候，毛泽东把他手里的书本展示给了观众：《GMAT学习参考书》。GMAT即全世界大部分商学院在招收MBA学员时采用的入学考试。

　　稍后，一名女红卫兵跳着芭蕾舞步跃上舞台，她宣布了GMAT的考试成绩。毛泽东、周恩来和邓小平都以高分通过了！

　　毛泽东紧紧握住周恩来的双手，用力地摇着。

　　「恩来，恩来，我们又取得了一场胜利。」他大声说道。「现在我们都是MBA学生了。」

　　观众中爆发出高兴的笑声。

　　这是在2003年12月，大约有500名三、四十岁中国人，男的穿着深色的正装，女的穿着剪裁得体的晚礼服，聚集在灯火辉煌的北京嘉里中心大宴会厅，参加北大国际商学院（BiMBA）获批成立六周年庆典。BiMBA是中国最顶尖的高等院校——北京大学附属的一家研究机构和由Fordham大学指导的二十六家美国商学院联合成立的。

　　这些相互招呼、合影留念的学员和校友们都是中国新一代的革命者。他们有一些是国有企业的高管。其它人是民营企业家、汽车经销商、房地产开发商或工厂主。这其中还包括了来自诸如通用电气、西门子、三菱、摩根士丹利和爱立信这样的跨国企业在华业务的主要负责人。所有人都把他们现有的财富、权力和尊贵至少是部分的归功于他们在BiMBA所受到的教育。因此当BiMBA的始作俑者林毅夫先生上台接受礼物时，全场爆发出了热烈的掌声和欢呼。林毅夫也许是中国最具创业精神、最多产也最受人爱戴的学者。他步上讲台，露出了自己招牌式的微笑。但是在那副超大的金丝边眼睛的后面，他的眼神平静而又坚定，这是林先生最情绪化的一面了。随着礼品被拉近，舞台背后的大屏幕打出了一幅巨照。林毅夫身后是一片乱石林立的海岸。它仿佛就是1979年5月17日，林毅夫先生从台湾金门只身游到大陆所登上的那片海滩。

概述

　　数千年来，中国社会一直把两样东西置于万事之上：家庭和教育。每个人在自己的家庭中都有相应的地位，并由此延展到国家。孝顺是子女的主要责任，这意味着对父母的绝对顺从。作为父母，则承担着为自己的子女尽可能提供最好的教育的义务。

　　教育产生了大批的学者，他们的义务是为国家服务。这个国家历史上一直都由儒生统治着。通向名望、成功和富裕之路即是牢记诗词、历史、文学和孔孟之道，其间便是永无止境、枯燥冗长的考试，占据了人的一辈子。在经过几十年的学习之后，那些最聪明、最勤奋的人获得升迁，为皇帝效忠。这种传统培养出一个民族，他们永远都在赶考，不仅在学校，也在各自的人生道路上。中国人学习很快，他们模仿、跟随模范人物，吸收现成的问题处理方法。问题在于，当现代中国作为一个快速成长的经济力量闯入世界舞台的时候，这里没有模范人物、没有现成的处理方法，也没有人可被模仿。

　　今日中国所面临的挑战在于去学习如何管理庞大复杂的组织，如果这个国家想要进一步实现它攀上世界经济高峰的勃勃野心，这一步必不可少。中国社会基于两种模式建立。在毛泽东的共产主义革命前，中国的商业传统上是家族问题，它利用了家族内复杂的权力和义务——以及信任——网络。另一种模式是苏联式的国有企业，这是中国在五十年代飞速增长的基础。后一种模式最后失败了，邓小平在1978年打开了资本主义的大门。中国正在寻找第三种方式——全球化的商业体系，拥有职业化的管理，私有和国有的混合体——中国的管理者们面临着一个压倒一切的问题。从六、七十年代文化大革命到八、九十年代商业大潮的剧变，带来了深刻的社会裂痕，孔孟之道不再，困惑之心比比。翻天覆地变化着的不仅仅是经济和社会，还有人们的心理、精神和思想。

　　在毛泽东时代，中国基本上是由一帮土包子领导的，他们是精明但缺乏教育的党员，曾领导了打败国民党的内战。在过去的二十多年中，中国是由技术人员领导的。他们完成了大量的工作，包括修建机场、公路、铁路、全新的城市和电信系统。中国还学会了制造业。2004年，美国制造业研究院曾做过一次调查，结果显示中国工厂的准时交货率达到99%，98%的制造产品在第一次测试即达标，这两项指标都比美国本土工厂要高。这样的高效率，再加上中国相对低的劳动力成本，给中国带来了可持续建设经济的利润基础。当然，骨子里流着经济血液的中国人也还在不断寻找新的赚钱机会。他们很快就接纳了市场经济，拿到了巨额投资用于建设国有企业、催生私营公司。

　　但是要迈出经济革命的下一步，中国必须找到新的方法，克服积习难改的文化、社会和心理障碍，否则这些因素将势必阻碍他们的进步。现在的奋斗在于发现新的管理原则和技术，推动并集中大量的国内资源和人才来建立高效创新、反应迅速的公司，能够独立和全世界最好的企业进行竞争。这意味着培养公司内部的经营管理人才，他们不是独裁者，平等对待他人，承担犯错的责任，并能够分享信息，所有这些行为在中国的历史传统中都乏善可陈。

　　大部分的基础性工作将在中国的大学中完成，在过去二十多年中，大学已经把自己从教授学生过时的文化课程的死板建筑转变成为充满活力而又恪尽职守的学习中心。今天，他们开始产生一些令人侧目的研究项目和初创公司，而前进的脚步仍在不断加快。每年，大约有四百二十万名新生入校，是90年代中期的四倍。但是中国还有成千上万名自学成才的管理者，他们自觉或不自觉的掌握了西方的管理技术，并将其融入到中国企业中，打造出一批高效务实的混血企业。

　　我在中国的这段时间中，看到了一些广泛存在的阻碍中国公司在全球范围内竞争的障碍。其中有一些深深根植于中国人的心理之中，非常难以克服。其它则不过是风格的不同。但是加在一起，它们给想要加入中国这场经济革命的外国商人们提供了一些概念，这是这个国家与生俱来的问题和机遇。很多中国最成功的学者和企业家都在寻找混合中西方的独特的商业理念，它们可能会成为这个国家进一步迈入全球商业大环境的奠基石。

学者

　　除了林毅夫自己，没人知道他当初为什么逃离台湾。林毅夫1952年出生于台湾，在家里七个孩子中排行第五。他在班上总是名列前茅。1971年，他被台湾大学录取，然而他放弃入学，改投台湾军事科学院。他的决定对台湾军方来说可谓幸事。当时台湾的经济正在蓬勃发展，但是军方却困难重重，自从尼克松和北京和解之后，私营企业吸引了大批最优秀的人才。国民党的宣传机器抓住机会，把林毅夫打造成一个模范公民，而有意忽略了林家的实际情况，那就是林家支付不起台大的高昂学费，而军事科学院则提供了免费教育。

　　自然，林毅夫在军事科学院的成绩也很优异。毕业后他被任命军职，所有人都预计他将平步青云。他结婚生子，然后被派任驻金门部队的连队长，距中国大陆只有二千米之遥。接下来在1979年的5月17日，林毅夫跳进了分隔金门和中国厦门的潮汐之中，把自己的妻子、孩子还有前途无量的军队生涯抛在了身后。他从未告诉任何人自己为什么这么做。他的朋友们猜测他的这一举动混杂了理想主义、好奇心以及对作为一名土生土长的台湾人的困惑，在这个岛上，所有的权力都被1949年从大陆逃出来的国民党难民所把持着。但是无论原因到底为何，林毅夫从不讨论他当初叛逃一事。

　　共产党欢迎林毅夫的到来，但并非全无戒心。当他告诉当局他希望继续自己的研究，他们同意了，但附带条件是他进入北京大学，而不是党的精英所在的人民大学。他的政治背景太值得怀疑了。对于林毅夫本人，他拒绝共产党把自己当作一个宣传工具来利用。他在台湾已经受够了。

　　如果仅靠林毅夫自身的力量，他肯定不会留下什么痕迹。但机遇总是会发挥作用，当林毅夫在北京大学进修马克思政治经济学硕士学位的时候，人生中的大转折来了。适逢诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨（Theodore W. Schultz）到北大来做讲座，林毅夫在台湾从小培养出来的流离英文让他成为了舒尔茨的翻译。在舒尔茨的帮助下，他在1982年获得硕士学位之后就进入了芝加哥大学进修该校久负盛名的经济学博士学位。在那里，他和来自台湾的太太和孩子重聚了。林毅夫获得了PhD学位，学位论文是关于中国农村改革的，毕业后在耶路大学工作了很短一段时间。1987年，林毅夫携家人回到中国，这是自共产主义革命后首名从美国回到中国的经济学博士。

　　回国后，林毅夫在国务院农村发展研究中心继续研究农村改革政策，当时该中心的领导是王岐山。同时他还参与了一项旨在将中国沿海经济融入全球经济的重大研究。林毅夫得以从一个内部人的眼光来看待中国政府如何制定政策，这是非常宝贵的经历。他本人并没有形成自己的思想体系，也没有接受马克思主义经济学或芝加哥大学的自由市场思想。相反，他思考并观察。他说：「我从来不信任任何理论。我总是试图去理解现实，然后以此为出发点寻找是否还有可以改进的地方。」

　　1993年，林毅夫在北大兼职教授，当时的校长吴树青是一名传统但却思想开放的马克思经济学者，他正在寻找现代化的经济研究和教学方法。吴树青询问林毅夫的意见，他们制定了一项计划，组成一个经济学家的智囊团，附属于北京大学。但是这个团体将独立运作，避免受到大学政治和校内党组织的影响。1994年8月，林毅夫和其它几名海外归来的学者成立了中国经济研究中心（CCER），中心的办公室位于北大地理系大楼内。

　　北大所能做的全部支持就是给在中心工作的学者每个月发大约120美元的普通教授工资。其它的就要靠林毅夫了。他的第一项任务就是安排基本的生活工资，否则他就无法从美国和欧洲吸引到最优秀的中国学者。福特基金会当时在北京设有办事处，它向刚成立的经济研究中心提供了每年一万美元的捐款，用于给十二名学者发放工资，该项捐助持续了两年。虽然仍显单薄，但这些钱已经足够吸引来优秀的学者，此外这些人还承担世界银行、经济合作与发展组织以及其它机构的研究项目来维持中心的盈亏平衡。

　　中国经济研究中心很快就开始参与国家的政策研究与讨论，并在报纸和期刊上发表研究报告。由于经济政策的讨论在中国必其它政策讨论都要公开，中心在中国领导人之中建立起了很强的信心。研究中心在推动中国加入世界贸易组织的进程中发挥了特别大的作用。在中心工作的研究学者本人也开始在各自行业的改革中发挥影响。周其人，中心的学者和加州大学洛杉矶分校的PhD，成为了积极鼓吹电信行业竞争的领导人物。当时的电信沙皇吴基传在读过周其人发表在中国报章上的文章后，经常把他叫来一起讨论。最终，中国经济研究中心的成员得以被频频邀请参加制定中国的五年计划。

　　作为中心的创始人和领导者，林毅夫身负众望，在他自己的研究论文和政策建议中，他能够在经济改革的政治险滩中游刃有余。林毅夫并不谈论自己从台湾逃到中国的经历，而总是突出自己在到了中国后所取得的成就。他贴在互联网上的简历长达二十五页，其中不厌其烦地列出了他所作的每次演讲，所有撰写的书籍和章节。但是也正是他作为一名创业者和全球网罗人才的能力才创办了这个研究机构。就在成立经济研究中心后，林毅夫开始四处奔走，招收海外的华裔教授和研究学者，组成了顾问委员会和学术理事会，其中糅杂了中国的最早政策制订者、中美学术领导人以及来自香港和台湾的愿意提供慷慨捐助的商业大亨。

　　很多回国在中心工作的教授都曾经历文化大革命，他们在青年时期就被派到农场劳动。他们对这个国家的政治和经济问题有着深刻的认识。他们之所以回来，只是因为林毅夫保证他们将继续扮演中国传统的学者角色，建设国家，同时恪守西方社会对治学诚信的观念。研究中心鼓励他们进行创新，开展公正的政策研究。如果他们到中国的其它大学去，充其量不过是一个边缘角色，人们会认为他们的背景已经受到西方社会的腐蚀。不过久而久之，中国经济研究中心的鲜明立场以及中心研究学者提供给国家领导人的意见也开始鼓励其它学校建立自己的研究中心。很快，全中国的大学都开始以中国经济研究中心为榜样成立自己的经济研究中心。突然之间，在中国的学术市场上出现了竞争。学者向国家领导人提供建议的老传统本身也开始了复苏。

BiMBA

　　另一个得以复苏的传统是中国向西方学习商业实践和管理技能的渴望。古代中国有两种学校。一种教授学生儒家理念、中国文化和历史，为科举考试做准备。另一种向工匠和商人教授基本的语文和算术知识。教授博学艺术课程的现代学校是在十九世纪由西方传教士引入的。他们在大城市成立了英语高中和大学，商人们把他们的孩子送到这些学校，学习如何与西方人做生意。1949年共产党执政后，有二十四家基督教会管理的大学被吸收到由苏联专家建议成立的集中的国立教育体系中；它们专注于语文、政治、数学、科学和技术，所有这些都是建立工业化的社会主义国家所必须的。

　　在邓小平发动市场经济改革之后，美国和欧洲大学的管理者们很快就发现西方教育在中国有巨大的市场。一批批的大学管理者组队访问中国，寻找机会和合作伙伴。其中就有Ron Anton。Ron Anton是一名天主教牧师，他也是位于玛里兰的Loyola大学校长。1993年，十六家天主教商学院的院长开会计划在中国开展一项MBA教学计划，他们派Anton到中国找合作方。Anton在Loyola大学时从一名曾在中国经济研究中心工作的中国同事那里知道了林毅夫的研究中心。Anton和林毅夫见了两次就设计出了教学大纲，该项教学将向在北京学习的中国学生授予美国大学的MBA学位。在纽约Fordham大学的领导下，由二十六家美国天主教大学组成的团队与中国经济研究中心合作。每所大学都成果负责承担一名教授到BiMBA进行每四个学期一次的教学费用。

　　在林毅夫为扩大中国经济研究中心的办公场所和BiMBA学员上课教室募钱的同时，商业管理领域的中国教授也纷纷从海外归来，在这个资金充裕的组织中承担教学工作。其中有杨壮，他的家庭是中西方文化结合的典型。他的父母都是新华社的记者，精通英文，曾在燕京大学就读，后者是卫理公会成立的学校，其校园就是现在的北京大学所在地。杨壮小学毕业后文化大革命就开始了。他和其它孩子一起在北京的地下挖掘庞大的防空洞，这是毛泽东准备抵御苏联进攻的措施，杨壮对自己的工作深感厌恶。但当尼克松历史性的访华之后，有大批美国人来到中国，杨壮的英语解了他的围。作为美国人的导游，杨壮知道了外面的世界，并决心出国。他在北京大学和中国社会科学院学习新闻学和英语，并在1982年被普林斯顿大学录取，进修公共管理硕士学位。虽然他在暑假时赢得了在华尔街日报和华盛顿邮报的新闻实习机会，杨壮觉得新闻学不如人类行为学有趣。他转学另一项硕士学位，这次是哥伦比亚大学的社会学，此后他进入哥伦比亚大学商学院学习，并获得管理学的PhD学位。他的PhD论文研究了一百多家日本公司的管理体系。

　　1990年，杨壮在Fordham大学获得了助理商学教授职位。他的太太刘虹（音译）当时是一名律师，被一家美国律师事务所派到中国工作，杨壮随着回了国。在两年的派遣期间，杨壮担任一家中国公司的顾问，从内部深入了解到了大约五十家中国公司的组织和管理状况。两人回到纽约后，杨壮继续在Fordham大学任职。1998年BiMBA挂牌后，Fordham把杨壮派到中国，担任管理学教授以及与美国学校的协调人。

寻找解决方案

　　十二月份下旬的一天，我和杨壮在北大的一间宿舍谈了一个下午，这间宿舍是他用来思考、写作并躲避求知若渴的BiMBA学员的地方。傍晚的阳光映衬着杨壮圆润的面孔，让已知天命的他看上去至少年轻了十五岁，浑身上下散发着勃勃生机。他感到自己非常幸运。今天的杨壮是组织行为学的专家，正在深入研究中国商业组织中的行与不行。杨壮和他的同事都坚信自己正在创造中国的未来，帮助中国公司打造管理者和管理技能。

　　当杨壮加入BiMBA时，基于以往的经验，他知道来这里上课的西方教授大都没有准备好面对如此高强度的工作。他们也许会觉得自己在美国的MBA学员很进取、很聪明、精力很充沛，但是他们和中国的MBA学员根本没法比，这里有全世界最富有冲劲而又最缺乏耐性的人。无论教授工作多努力，学生总是会抱怨他们还不够努力。杨壮曾警告过那些西方教授，要准备好随时会有寻求答案的学员给他们的打电话或登门拜访，无论是在白天还是夜晚。

　　杨壮还明白西方式的课程在中国课堂上未必全部适用，但是没人知道如何调整。调整美国的MBA课程并使之适用于中国学员，这是一项革命性的工作。教授们得到的第一个教训就是中国学员一点也不在乎如何在西方做生意，他们想要知道的是如何在中国做生意。他们觉得哈佛商学院的案例研究——这是很多西方MBA课程的基础——无关紧要。没过多久，教授们就开始编写他们自己的中国案例研究，或者在现有案例中寻找有关中国公司——或至少是亚洲公司——的案例。他们通过各种各样的方式来传授核心概念。在美国飞机轰炸了贝尔格莱德的中国大使馆后，一些学员焚烧美元以示抗议。经济学教授卢锋利用这个例子向学生解释这些绿纸片实际上是美国政府的负债，因此他们焚烧美元，事实上是在帮助美国。

　　其它像比较法律和伦理体制、跨文化谈判、中国经济发展与改革等课程的设立，一则是为了包含中国体制以及对西方体制的介绍，此外还需包括一些在中国环境下的实用技能，如会计、财务分析和行政管理。

　　大部分MBA学员或多或少都有一点在中国公司或外企中国分公司中工作的来自现实世界的经验。在中国公司工作过的学员都被彻底的灌输了中国式的管理风格，即领导是至高无上的人物，他们咆哮着发出命令，给予毁灭性的批评，同时两眼目光如炬地盯着公司利润。领导分析问题，并指示如何解决。员工只需执行命令。分散式的决策流程往往意味着最高层权力的虚弱和缺失。而曾经在西方公司里工作过的学员，他们接触过西方上司的那种和蔼而合作式的管理理念，因而更有悟性，但他们也在不同理念的冲突中感到困惑。很多学员以为商业教育就是教给他们一些快速发家致富的秘诀和窍门。2000年，BiMBA开设了一项eMBA课程，吸引了一批拥有上万员工的企业老总，这是将现实生活中的中国商业经验和管理学术研究相结合所迈出的一大步。这些eMBA学员寻找的是比他们依本能行事更为有效的管理方法。

　　杨壮和他的BiMBA同事们依然在努力灌输管理是权变的概念，不存在所有公司都普遍适用的神奇方法。他们试图让自己的学员学会从各种不同角度看待问题。一种做法是在分析和讨论商业问题时把不同的商业主题结合在一起。教授们希望让学员领会到他们的做法并不是解释某家公司失败或成功的唯一方式。在一次练习中，杨壮问自己的学员，「你们当中有谁认为自己将来会成为公司的CEO？」举手的人寥寥无几。他又接着问道：「谁想成为CEO？」几乎所有人都把手举了起来。就算有再大的雄心壮志，这些勇往直前的中国经理们也不相信他们能够控制自己的未来。

　　「所有这些问题都在商学院的环境中得到了改造。」杨壮说：「在中国，你仅仅靠单纯的商学院教授的技巧性知识是通不过的。中国人正在经历着智力、精神、理想和心理上的转型。」

　　杨壮花了很多时间思考文化和行为问题，他发现了两个重要的问题。一个是中国人承担着两种身份：个人和组织人。因此，人们的行为和想法往往不一致。第二个是中国人不太区分私人的和职业的，因此权力斗争和政治往往主导了中国企业的行为。

　　他把中国和美国、日本做了比较，他对后两个国家的组织行为学有很深的研究。杨壮说，在日本，员工只有一个身份，即组织人。即便是喝酒、和妓女调情这样的事也被认为是公司活动。而家庭生活被明确地区分开来。在美国，杨壮说，公司的决策基于公司利益，通过可预测的非个人化的机制做出，这样来保证所有员工之间的合作，而不考虑他们之间的个人关系。

　　杨壮说，在中国，表面的和谐是所有文化的核心，因此组织中的个人会表现出必要的恭顺和礼仪，接受来自上层的命令和决策。而就个体来讲，他们自己经常会有异议，并按照自己的方式行事。这就自然会导致不遵守命令、违反规则、渎职、并破坏他们个人不同意的公司政策等情况发生。

　　「我们在商学院的工作就是减少组织人和个体之间的差距。」杨壮说。「情况有所好转，但依然不是很好。」

　　BiMBA仍在努力降低中国商业中的个人色彩。「中国人在玩的时候工作，在工作的时候玩。」他解释说：「在中国人的心目中，除非我们成为朋友，否则我就没法和你做生意。我没法信任你。我们必须把中国人的共同目标和感情纽带与美国人的双赢文化和职业关系结合起来，这样才能切断工作中的职业化和个人色彩之间的关系。」

商业和管理中的关键问题

　　过去近十年的时间里，我一直在和中国的学者及管理者讨论中国的商业和管理问题。人们会从不同的角度看待问题，用不同的方式来表达想法，但是谈话往往会回到一些核心的话题上。这里把它们列出来，用我自己的语言进行总结，并包括了我自己的看法。

填满的鸭子不会叫

　　中国学生是全世界最优秀的学生之一。但是中国的教育体系被称为「填鸭式教育」。在小学阶段，学生从一开始就要记住大约五千个汉字。接下来是数学、科学和历史，基本上都是死记，还有一些预先设置好的问题的解决方法。在大学里，中国学生学习到很多各自专业方面的知识，除此无他。各门课程之间相互割裂，很少有人在两门课之间进行关联，如统计学和市场学。在西方耳熟能详的科学方法——观察、假设、检验——并不在中国的传统教育之中。在中国，没有人教学生如何提炼自己的方法或从不同的角度看待问题。老师给学生现成的模式和已经被验证可行的方法。即便在今天，中国的教育体制培养出来的人是被领导的，而不是领导别人。其结果就是强大但却缺乏主动的劳动力大军。有能力建立大型企业，使得中国进入全球商业社会的创新性的商业领袖和各种经理人非常之少。

来点利他林？

　　在中国，除非是被迫，否则没有人会排队。无论是在银行还是在公共汽车上，每个人都拼命往前挤。而这也是商业的运作模式。机会太多，人们都不知道那个是正确的，因此每个人都发疯般的抢夺下一个机会，抢完一个还有一个。中国的商业全是三分钟热度。我都怀疑如果有人在中国的自来水里放一点降低兴奋度的利他林，全国的GDP至少会降低25%。大家的关注点都是发财，而且要快。从某方面来说这有一定的道理，因为私有化的浪潮已经过了高点。但是在拼命攫取任何可获得东西的过程中，中国公司往往会陷入多线作战，而不是专注于核心业务。其结果是致命的。一些学者估计中国公司的平均寿命不到五年。

一切听领导的！

　　明君贤主自上而下的管理已经成为中国数千年来社会秩序的基因，到今天也是中国普遍流行的商业管理模式。古代中国按照儒家的「五伦」来统治——君臣、父子、夫妇、长幼和朋友，其原则就是各种关系中的尊卑双方都承担着各自的权力和义务，包括仁义、顺从以及行为规范。即便在今天，中国人对发号施令、照顾自己的魅力领袖都恭顺有加。在很多场合下，领导甚至是法律的替代人，他们解决所有冒出来的问题，包括员工之间或家庭内部的矛盾纠纷。到目前为止，这种做法还是颇有成效的，尤其在制造性企业中。但是一旦公司走出国门，或者进入需要更具创造力人才的领域如研发，中国模式的缺点就暴露无遗。由于缺乏职业化的管理体系，很少有公司能在全能的创始人去世之后还能继续生存的。

三个和尚的怪圈

　　大部分中国人都知道三个和尚的故事。一个和尚去河边打水，用扁担挑回来满满两桶水。两个和尚打回来的水就少一些，因为他们用一根扁担抬回来一桶水，两人都很在意自己别比对方做多了。等到三个和尚，就没水了。每个人都想当领导，指挥另外两个人抬水。中国人坦白承认当只有一个人的时候，他们的能力是最强的，而如果参与的人越多，每个人的效率就越低。对于西方人来说，中国是一个集体社会。他们一起吃饭，一起出行，一起娱乐。但就是在这样一个集体表象之下，掩藏着互相倾轧的本质，使得中国人是全世界最自我、最自私的民族之一。单个来说，中国人是凶猛可怕的商人。但是中国人与人关系核心中的竞争——更确切点说，是取胜——削弱了组建大型组织的能力，在这样的组织中需要的是人们分享观点、平等共处。合作不会自发的产生在中国人之间，但是需要在最高层面进行竞争的大型企业需要这样的合作。对于那些想要成为全球性竞争对手的中国公司来说，克服三个和尚的怪圈可能是唯一最重要的挑战。

你信谁？

　　快速致富的必然推论是「谁也不要相信」。文化大革命把中国带到了谷底，中国人的心理中依然有着挥之不去的恐惧。这个重视教育的社会封上了学校的大门。这个学生被教育要尊敬师长的社会突然冒出了大批红卫兵学生殴打甚至害死他们的老师。这个基于孝顺的社会让孩子们在大规模的集会上公然揭发自己的父母。然后毛泽东死了，邓小平站了出来。他说：「向前走，富起来。不要谈论过去。」不必奇怪中国对富裕的追求中伴随着对体制、对直系亲属或密友以外的人员的深深的不信任。其结果就是商业环境中浸渍着不诚实，还有对透明以及足以让别人相信能公平解决纠纷的体制的迫切渴望。今天我们在这方面也只能看到极少的改变。所有事情都和钱有关，就算是那些已经腰缠万贯的富人也不例外。没有社会保障，也没有安全网络。你必须现在就为你的家庭聚集财富，就在黄金潮来临的时候。整个世界都被颠覆了，快速变化的节奏让人们惴惴不安。

一切大亨都是纸老虎

　　邓小平说：富裕是光荣的，但财富在中国也是危险的。变成跨国公司的大型国企不仅仅在挣扎着建立自己的管理体系，他们也在努力解决所有权的问题。这些企业的老总们都成为了著名的中国商业大亨，但是很多人不过是纸老虎，只有很少的合法财产。没有人确切知道谁拥有什么，因为要说清楚太危险了。代表性的举例来说，当国有企业上市时，大约有15%的股份可以流通，其余则都掌握在各个部委手里。那么建立这些数十亿美元规模的公司老总们呢？在极少数情况下，开明的地方政府会向他们提供可观的商业利益。但在大多数场合，公司管理层经常悄悄地开设海外账户，或在上市时吸走股份。对于国企的高管来说，不为他们建立积累个人财富的合法、透明的激励制度，就难以让这些公司成为全球性的竞争企业。每个人都在殚精竭虑地为自己打算。在此之上的更大问题只是政府会允许多大规模的国民经济让私营企业来控制。

从包子到千层饼

　　正常的中国式管理架构看上去就像中国的包子。领导是中间的肉，包在外面的面团是保护他的嫡系。香港老板的周围是香港经理，台湾老板用台湾人，新加坡老板用新加坡人，依此类推。很多在华外企业也复制了这种模式，一小撮美国人、德国人或瑞典人组成一个封闭的管理小团体。这必然导致灾难。无可避免的地位斗争、文化差异和为了升官而进行的尔虞我诈会令所有的职业化的企业文化窒息而亡。员工士气遭到压抑，而企业则分裂成统治者与被统治者、内部人和外部人帮派。中国公司想要取得成功，必须把这些包子倒掉，转而制作千层饼，让来自不同种族背景、不同地区的中国人齐心协力。在管理体系中，从上到下，你都应该有意识地安排各种海外华人、西方人以及来自不同地区的大陆中国人。通过这种方式，公司才能建立明确、有效的企业文化，专注于业务本身，而不至于成为中国人等级恐惧症的受害者。

尝试和失误

　　对于如何管理走向未来之路，中国并没有坐等学者给出答案。这个国家已经在全球经济舞台上做出了可圈可点的成绩。当邓小平在1978年开始改革历程时，国营企业在中国经济中占主导地位，没有商业文化，也没有私营企业。仅仅在二十五年后的今天，中国已经从无到有地建立了你能想得到的几乎所有的行业和服务，从钢铁到旅游到技术。而这一切都是在不断的尝试和失误中完成的。每天，人们都会创造出新的管理技能和风格，融合东西方的内容，在一个由专制政体监管下的国有工业的网络中织出市场经济的图案。接下来的篇幅，我们将看到三家企业，他们都在寻造最适合自己的管理方法。其中两家企业已经取得成功，可以为其它人提供指导。首先是一家夫妻店，他们曾试图融合东方和西方，但最终还是从两种文化中选取了各自最好的方面，并且相互隔离。他们还利用了中国人对激烈的个体竞争的嗜好，建立了残酷的「升迁，或走人」的管理体系。第二家公司的创始人是一名市场天才，他的身上还体现了中国人所谓的「明君贤主」的黄金标准，无所不知，无所不能，在激励所有人的同时还让政府满意高兴。最后，让我们来展望一下未来，看看中国最新的商业模式，即由IBM个人电脑事业部和中国电脑厂家联想所组成的全球合资公司；如果这种合作取得成功，将会有更多人跟随这种模式。

分隔差异

　　这是最不像一对儿的一对儿。张欣有着剑桥大学的经济发展硕士学位，她还曾在纽约的高盛、香港的旅行者集团当过几年的分析师。她聪明进取，略带武断，时不时还会脾气爆发。

　　潘石屹是国立石油大学的毕业生，曾在中国石油部工作过一段时间，后来去了海南和深圳做房地产开发。在见识了香港鳞次栉比的高楼大厦后，他和一些朋友成立了北京万通。潘石屹平和内省，从未踏出过国门。

　　但是就在两人共同的朋友介绍认识后不到一个礼拜，张欣和潘石屹就订婚了。他们在四个月后举办了婚礼，从此开始了携手征服世界之路。两人把蜜月时光都用在了成立一家房地产开发公司上，公司名叫北京红石实业有限公司，即后来的SOHO中国有限公司。当潘石屹把他的夫人兼合伙人介绍给他从万通拉来的同事时，大伙儿都被震了。她的教育背景，充满激情的讲话，以及老练的感觉，张欣在众人的眼里和外星人无异。他们都是土生土长的本地人，是1949年中国来第一批房地产开发商，而房地产本身也少有女人缘。张欣在国外生活了十五年，和大部分在国外待过的中国人一样，她也不会知道中国人的做事方式。很快，他们最害怕的事情发生了。张欣开始在公司内部实行西方公司的管理制度。

　　张欣每天都和公司员工争吵，回家再和她的丈夫争吵。潘石屹已经是一个颇为成功的管理者，做过几个很大很成功的项目，但是张欣了解管理理论和架构。在潘石屹娶张欣之前，他通常自己做决定，制定目标，然后给下面的人简单直接的指令。流程对他来说什么都不是。而张欣有着华尔街的背景，流程对她来说就是一切。这里有制定目标的流程，培养员工达到目标的流程，无穷无尽的电话会议，无穷无尽的讨论会议。张欣坚信自己的背景将帮助公司成为世界一流的企业，有着一流的生产效率和利润，直到实现在华尔街上市。

　　没过多久，在张欣召集的进行重大决策的会议上，潘石屹开始保持沉默。她不想告诉别人做什么，她希望他们自己得出正确的结论。潘石屹的合作伙伴和下属一开始对张欣惟命是从，但当他们知道自己对决策也可以发表意见时，他们就逐渐进入角色。他们在潘石屹的面前热烈地争论，这在张欣出现之前是压根无法想象的事情。问题在于，他们对张欣的意见提出了异议。张欣发现自己非但没有打开通向合理争论的大门，反而引发了混乱。一开始，她批评潘石屹没有帮助自己贯彻自己的想法。但当她意识到中国人从未受过独立思考和行动的培训时，她退却了。她和潘石屹实际上并不需要了解每个人的想法。他们可以引导这些人，在他们表现出色的时候给予充分的奖励，但是再多走哪怕一步也会导致局面的混乱。

　　张欣也有一些想法获得了空前的成功。中国的银行可以开展住房按揭业务，但是从未想过如何推销这些业务，大部分买房人要么是不知道可以按揭，要么就是不了解按揭。与此同时，在北京销售的高高耸立的居民楼窗户都很小，房间里都是毛坯墙，没有家具，也没有地毯。买房人必须自己找装修公司粉刷毛坯墙。张欣在英国和美国的经历让她确信精装修的高档单元房存在着市场空间，这些单元房里有敞亮的窗户、木地板，完全可以按照她自己的时尚感进行装修后再卖出去。她和潘石屹相信按揭不仅仅可以吸引客户，还可以用来支持开发业务。她和潘石屹在北京新起的商业中心边上一块八英亩（译注：约三万二千平方米）的土地上开始实施自己的想法。他们拆掉了土地上的国营酒厂，开始开发新的住宅项目。基于来自日本的「小型办公室，家庭办公室」的理念（也称SOHO），这个项目被命名为SOHO现代城。

　　张欣和潘石屹首先说服中国建设银行在项目的销售大厅里设立了一个办理按揭的现场办公室。然后他们请来第二家，中国工商银行，让两家银行在此进行竞争，促进加快审批流程。当按照张欣的设计思路建设完成的样板间完工后，他们就开始进行预售。人们的第一反应是出售装修好的房子会剥夺客户按照自己的口味进行装修的权力。但是这种反应并没有持续很长时间。来自外省市的有钱买主希望在时尚北京找到自己的落脚点，他们蜂拥而至，争相购买这些公寓，以它当作自己走在时尚前列的标志。当张欣和潘石屹开始进行SOHO现代城二期开发时，北京其它的房地产开发商都在照搬他们的模式。

　　虽然困难重重，但张潘二人打造出一种令人惊异的混合管理风格，同时适应了两个人的个性和背景。张欣给公司的生意带来了全然不同的西方的视野，而潘石屹的做法则深深根植于中国人的传统。他自己想出解决问题的办法。张欣把它们传达出去，把潘石屹当作自己的共鸣箱。潘石屹坚信亚洲人在思考和决策的时候更情绪化，而西方人则有更多的分析和理性。每天早晨一起床，他们俩就开始讨论业务。如果他们之间有分歧，员工是不会知道的。他们学会了把分歧控制在两人之间。

　　张欣负责项目设计的方方面面，从聘用哪个设计师到销售大厅里盛月饼的硬纸盒。她决不涉足公司内部的争斗和分歧，而是让这些人自己去处理矛盾。而且她还坚信一家在中国开展业务的公司决不能招聘MBA学员。她发现自己接受的教育只适用于非常规范、完全可预测的环境。而中国则充满混乱，相当复杂，因此需要更专断的管理架构，民主和讨论在这里是行不通的。

　　张欣说：「我们的会开得越多，讨论得越多，我们的决定就越错误。如果每个人都同意做一件事，那很可能这件事根本不符合市场。只有真正具有远见的人才能提出伟大的想法来。」

　　而且MBA学员都很自负，这不利于做事。张欣认为在中国，生活经历就是最好的教育。她承认，就算自己受过全面的西式教育，当她和中国政府官员开会时，自己也不知道什么时候说话，说什么，以及用什么口气说。

　　潘石屹负责定价，获得政府许可，并管理销售团队。潘石屹说他学会了正确看待教育和知识的价值。一个人受到的教育越多，他就越有可能提出更好、更创新的想法。而他设计出来的管理体系可谓简单粗暴：要么升迁，要么走人（up or out）。在八十五名销售人员中，每个季度都有业绩最差的十个人开路。对业绩好的人的激励就是升迁，以及更多的薪酬。销售人员的税后收入有四万美元。他们的直接领导，四名销售总监，每人有十二万美元。但是他们也必须经历潘石屹严酷的筛选流程。每个季度，销售业绩最差的团队的总监会被降职为普通的销售人员；而该销售团队中业绩最优的销售人员则升任该小组的领导。

　　外部承包商同样也来不得半点马虎。潘石屹对每个项目都至少指定两个承包商，相互竞争。失败的一方就会失去下一个项目的合作机会。即便是公司里的办公人员也面临着同样无情的管理体系。工资和奖金由考核评级决定。评级得A的员工奖金丰厚，而得B的员工就要少很多，得C的就要卷铺盖卷了。「你必须建立一种制度，让每个人都接受自己应承担的责任。」潘石屹说。

　　张欣和潘石屹都很聪明，他们很早就意识到各自的风格无法调和，因此把两人的职责做了分隔。但他们依然是中国最受羡慕的伉俪，中国的时尚先锋。张欣对穿着极其奢侈，头一天还穿着仿豹皮大衣，第二天就换上了扎眼的毛氏蓝套装。潘石屹喜欢传统的中式上衣，佩戴由张欣挑选的时尚饰物。大部分中国企业家都尽量避开流行刊物，而张潘二人则经常教导时尚杂志。每个月总有这份或那份杂志把他们二人当作封面人物，这并非巧合。与此同时，他们开发的楼盘也还在不停得卖。

洞察秋毫

　　宗庆后在1987年还一文不名。高中毕业的他时任杭州一家校办工厂的销售主管，负责向当地商家推销冰棒和奶制品，这已经是他能升到的最高职位了。有一天，宗庆后听说当地有一名医学教授发明了一种补品，可以提高精力，增强小孩的胃口。宗庆后看到了自己生命中的机遇。

　　1987年的时候，声名狼藉的计划生育政策刚刚开始在中国实行。中国的父母在他们的一生中经历过多次饥荒，他们害怕有朝一日再有吃不饱饭的时候，他们唯一的孩子会死于饥饿或其它因营养不良带来的疾病。在中国，孩子胖就等于健康。宗庆后从管理学校的上城区政府那里拿到了一万七千美元，和政府合作成立了一家公司，获得了这种营养品的生产销售许可，他把这种产品命名为「娃哈哈」，这个名字来自于一首儿歌，意思就是小孩子高兴时的笑声。1988年10月，第一批娃哈哈营养口服液开始在商店里销售，广告语多少有点哄骗意味：喝了娃哈哈，吃饭就是香。担心孩子不吃饭的家长们决不会错过这样的承诺，这些看上去像小瓶药水一样的营养液立刻就销售一空。有关营养液神奇效果的传言不胫而走，很快全中国的家长们就都冲进当地的店铺要购买娃哈哈营养液。模仿者也纷纷出现，政府向宗庆后颁发了科技研究的国家大奖。

　　需求不断高涨，宗庆后有点应接不暇。如果娃哈哈不能满足市场需求，竞争对手就会乘隙而入。1991年，娃哈哈还只有100名员工，宗庆后和政府方凑到了一千万美元，购买了杭州一家破产的罐头食品厂，这家厂有200名工人。仅仅过了三个月，工厂就开始盈利，工厂的全部产能都用来制造娃哈哈口服液。但是需求依然在不断上升。全国各地都要求引进这种看上去神乎其神的灵丹妙药。影响销售的瓶颈不仅仅是产能。当时连接杭州和其它省市的铁路公路系统并不发达，运输也是一个大问题。

　　当时中国政府正开始宏大的三峡大坝工程。水库会淹没湖北和四川省境内长达数百英里的一片狭长地带，包括好几个城市和乡镇，其中有超过一百万人口需要重新安置。但是到大坝完工还需要好几年的时间。同时，库区的国有企业也在苦苦挣扎，当地政府缺乏经验在不断发展的市场经济中竞争。宗庆后前往这些地区调查是否有可能进行扩张。他在沿江城市涪陵找到了三家破产工厂，几乎立刻就可以开工。这里有充足的劳动力，而且宗庆后可以利用政府用于帮助三峡库区人民安置的资金，当然他承诺在三年后归还这些资金。一夜之间，宗庆后成为了全国性的企业家模范，在政府报纸上频频出现。很快，其它同样有着破产工厂的城市也开始向宗庆后提供资金，建立新的生产工厂。

　　后来有报道说喝了这些含有激素的口服液的小女孩提前进入青春期，这导致了娃哈哈和其它仿制产品的需求下降。市场上很多产品被发现含有荷尔蒙。娃哈哈被起诉在其口服液中加入了荷尔蒙，但是1996年的庭审宣布公司无罪。

　　与此同时，宗庆后一直在数十个城市中建立分公司，接管摇摇欲坠的国有工厂和工人。他还开始销售娃哈哈品牌的产品，包括运动饮料，茶饮料，以及果汁，相比在西方流行的含糖软饮料，中国人更喜欢这些产品。宗庆后有意避开了大城市，在这些城市中，台湾公司、可口可乐和百事可乐占据了同类产品的市场。相反，他在城市周边地区销售自己的产品，这些地区是大公司不在乎的地方。但是宗庆后也清楚他需要国外的专业知识和资金，做到足够大才能与这些跨国巨头进行竞争。

　　他找到了一家需要自己正如自己需要对方的企业：法国的达能集团。达能公司只在上海有一家很小的销售饼干和酸奶的合资公司，他们在两家啤酒企业的投资也一塌糊涂，法国人意识到如果不能找到强大的本地合作伙伴，就只能永远在中国巨大的消费市场的边缘徘徊。1996年，达能提出以4500万美元收购娃哈哈的控股权。宗庆后当然可以用这笔钱，但是他不喜欢交出控制权的想法。他知道当初达能收购豪门啤酒之后的故事。由于豪门啤酒卖的很好，新的法国老板抬高了售价。消费者很快就转向更便宜的其它牌子啤酒，再加上达能在当地的合作伙伴的轨迹，豪门啤酒很快就完蛋了。但是达能坚持要51%的股份。宗庆后最终与对方达成一项协议，他组建了五家子公司，达能在这些公司中持有51%的股份，但是他拒绝对方在母公司中持有任何股份。

　　有了达能的钱，宗庆后决定在现有的两条生产线之外再建七条。达能告诉他再加两条就够了。但是他没搭理对方，七条线很快就进入全负荷生产。此后，他还把达能派来的人拒在杭州公司的门外。离得最近的达能管理者是在上海的一名会计，公司定期允许他前往一百八十公里外的杭州去检查账簿。

　　娃哈哈则进一步走向多元化。1998年，公司开始销售非常可乐，意思翻译过来是「Extreme cola」（极限可乐），但是产品的英文商标是「Future cola」（未来可乐），其红白相间的包装和可口可乐非常像。这种饮料直接和可口可乐及百事可乐竞争，但是宗庆后依然相信，一旦这些公司打算进入中国的农村地区，他们将举步为艰，因为娃哈哈在这些地区扎根太深了。2002年，他开了第一家娃哈哈儿童服装商店。一家在巴黎的设计室设计时尚但便宜的童装。

　　今天的娃哈哈有七十家子公司，其中二十九家是和达能合资的。总体上，达能在娃哈哈的全部经营业务中占有30%的股份。娃哈哈的股权结构比大部分中国国企都要清楚。宗庆后和他的团队持有母公司55%的股份，杭州市政府持有45%。娃哈哈集团现在有一万多名员工，825人拥有大学本科学历，五十三人拥有硕士学位，八人有博士学位。和大部分依赖自己的家族或同乡的中国企业家不同，宗庆后从全国最好的大学中招聘，他的周围都是充满进取心的年轻管理者。

　　宗庆后是一名聪明绝顶的事事插手的企业家，他对公司经营的方方面面都了然于胸，总是在寻找新的方法缩减成本。当塑料包装瓶价格上升时，他成立了自己的制瓶工厂来节省成本。他还有自己的运输包装工厂。每天，每家工厂都会通过传真把生产报告发给他，如果在出差路上，就发到酒店。当他外出参加行业会议或国外展会时，他的身边会有十几个工程师，但是爬到设备下面检查内部结构的人都是他自己。返回时，他们会带上成箱的饮料，这些都是从当地超市购买的饮料，拿回公司进行品尝和研究。

　　宗庆后是一名严厉的领导。在娃哈哈，被解雇和被降职都不需要太费劲。如果从娃哈哈一家工厂出来一些有问题的产品，公司负责质量控制的主管就会立刻被降至车间质量控制经理。新员工都会被派到附近一个军营里进行一轮基本军事训练，包括行军、跑步和射击，这都是为了强调纪律性。

　　收入可以很高，但是大部分都是以奖金的形式发放，奖金和公司业绩挂钩。平均来说，车间主管每年大约可以拿到三万五千美元。公司管理层的收入在六万到十二万美元之间。办公室人员平均收入在六千美元。每年，全公司业绩最好的三千名员工能有一个礼拜的休假，费用由公司承担。

　　娃哈哈的分销网络针对中国人对成为一名企业家、对参与贿赂和对不争吵就不付款的偏好制定了措施。为了克服腐败和付款方面的问题，宗庆后要求每个分销商都先支付给自己一笔现金押金，金额等于预计的未来几个月的营业额。他会比银行略高的利率支付押金利息。由此他建立了遍布全国的分销网络，唯一可与之媲美的是宝洁用了十五年时间建立起来的分销网。娃哈哈的网络包括三十五个娃哈哈销售代表处，两千五百名销售团队员工，大约一万五千家批发商和分销商，以及数百万家零售商。销售团队负责与零售商保持长期的联系，以免批发商错过市场变化或向公司提供错误信息。

　　除了出色管理才能，宗庆后在销售和政治方面也能洞察秋毫。他对中国消费者想要什么有着非常强的直觉，这是他在商场中闲逛、与各种人交谈、看他们买什么而磨练出来的本能。他还知道如何通过为政府办好事来把事情做好。公司有一个豪华展厅，这是党的圣殿，里面布满了宗庆后和国家领导人的照片，很多人都曾访问过娃哈哈的总部。一张海报上显示，公司有80%的员工都是中共党员，每个分公司都有自己的党支部。一张建党八十五周年庆祝活动的照片上，宗庆后和其它几名娃哈哈管理者站在一面中国国旗前，举起一个拳头宣誓。在每个工厂的入口，都有很大的宣传牌，上面写着党最新的口号，配有工厂的主要领导人照片，下面是他们入党的时间。这种密切的联系带来了不菲的回报。90年代中期，安徽省有三个女孩在喝了娃哈哈营养液后身亡，产品显然被投了毒。宗庆后立刻赶到北京，说服中宣部封锁对这起事故的报道。有一家报纸的编辑违反了禁令，他立刻就被撤了职。

　　宗庆后对地方和中央政府的需求一直都非常留心。他开创性的进入三峡库区向安置人民提供就业机会的举动已经非常出名，同时他还做了很多较小规模的公民义务方面的举动，这也服务于他的市场目的。为了让儿童在走路或骑车上学的路上保证安全，他向河南省捐赠了五万顶黄色的棒球帽，上面印着娃哈哈的商标。以公司的座右铭概括来说，就是：运营一家企业就是为人民服务。

　　他还会使用爱国主义——只要能有助于自己的目的。1999年，当美国飞机轰炸了中国驻贝尔格莱德大使馆后，宗庆后看到了市场中的机会。他设计了一个广告，一枚巡航导弹在中国土地上飞行，最后击中了一罐巨大的非常可乐。当爆炸的硝烟散去，非常可乐罐头却纹丝不动。话外音响起：非常可乐，中国人自己的可乐。中国政府拥有的国家电视台CCTV在几乎每个中国人都会观看地春节联欢晚会期间不间断的插播非常可乐和娃哈哈其它产品的广告。

　　宗庆后宣称他对公司管理层进行了培训，使他们能够在自己不在的时候继续管理公司，但是到目前为止，宗庆后就是公司。如果没有他顽强的个性不断推动公司前进，很难想象娃哈哈的将来会怎样。「他就是某种形式上的皇帝。」一名公司管理人员说。「在这里工作其实很简单，因为所有决定都由宗总说了算。」

　　对宗总的绝对权力的恐惧让达能的管理层夜不能寐。虽然与娃哈哈的合作帮助这家法国公司真正进入到中国市场，但是要让公司在创始人离开后继续生存下去，就必须经历重大的文化和管理上的转型。

　　宗庆后现年五十八岁，他说自己还有好几年的时间来打造这家企业。当我们坐在北京中国大饭店的大堂里面讨论他的生意时，宗庆后看上去一点也不担心，但仍显出一些疲态。他来北京是视察附近的工厂，还有接受解放军颁发的一项爱国奖项。他的头发以一种非常有创造力的方式卷曲在头顶，这是中国中年男子非常流行的一种发式。他精力充沛，笑声爽朗，但是眼睛下面的深色眼袋依然说明了极其紧张的工作生活节奏。三名二十出头的随从附近等待，行李已经打包好，只要我们的谈话一结束，他们就随时可以出发去赶晚上的航班，宗庆后可以抓紧时间多视察几家娃哈哈工厂。宗庆后穿着皱巴巴的波士裇，一根接一根的在非抽烟区里抽着大卫杜夫烟，他在思考在这二十多年做生意的过程中，自己在管理上学到的东西。

　　他的管理哲学很简单。「对你的员工严中有爱，」他说。「你要一手拿着胡萝卜，一手拿着大棒。让他们能够不断的改善自己的生活水平。让他们看到自己的职业通道。但是如果有人犯错，就要给他严厉的惩罚。」

　　他向政府提供帮助，但并不直接参与政治。「作为一个中国的企业家，你必须了解政治，但是你不能参与其中。」宗庆后说：「如果你不了解中国的政治，你就做不好事。如果政府不支持你，你就寸步难行。你的公司必须要帮助国家解决困难。」

　　他补充说中国的经济在高速成长，中国的消费者对新产品趋之若鹜，因此公司老板必须对市场有着直接的了解。他承认现在在中国家庭中，肥胖症儿童已经成为了一个很大的问题，主要原因是缺乏运动、快餐和带糖饮料，后者是娃哈哈和它的竞争对手销售的产品。但是他对此也已经有了解决方案。他计划中的下一个产品就是一种减肥饮品。

这对你意味着什么？

　　虽然说在华外国企业不可能——也不愿意——完全复制成功中国企业的商业和管理模式，但是我们依然能够从后者身上学到很多东西。

　　在相对很短的一段时间里，中国的政权从儒生转到了农民又转到了工程师的手中。儒生又回来了，但这次他们专注于商业管理的技能创新、创造中国的未来，而不是孔孟哲学的生搬硬套。他们不仅仅在大学里。下一代的中国领导人——他们现在担任各省市的党政领导——都受过很好的教育。三分之二的人有很高的学位，还有二十多人有博士学位。到现在，有二十人在西方受过教育。

　　到今天为止，中国的建设来自于低成本的制造业劳动力，通过容易获取的政府资金、受保护的市场和政府采购建立了大型的国内企业。这些企业必须要成为国际市场中竞争者，它们需要有现代化的高效的中国式管理体系。

　　而这一切并不容易。全世界的教育都无法克服数千年来根深蒂固的行为模式。当我在中国做风险投资业务的时候，我总是惊异于共事的中国企业家的教育成就和惊人抱负，但最令我吃惊的还是我所谓的毛氏管理模式。我认识的那些企业家都在美国获得了很高的学位，大部分是MBA学员，有些人在IBM、HP或其它大型跨国企业中有过多年的工作经验。但是，一旦他们成为了自己公司的领导，很多人转过头去开始复制他们生长于斯的那套体制。他们变成了独裁者——外表无所不知，内心却充满不安全感，他们聘用那些只会点头的人或者亲戚。随着他们的自负不断膨胀，这些人总是通过一些突发奇想来发展业务，而不是详细规划和市场调查。

　　对于想要建立高效的中国公司的外国企业来说，唯一行之有效的办法就是详细规划好的指导。中国的高速增长，再加上对人才的竞争，使得很多中国人非常快就能升到最高管理层的岗位。很多人外表看来非常自信，但是内心对他们所承担的责任却感到害怕。严肃的辅导计划可以帮他们解决这个问题，这些计划中要包含实战项目，让他们学会如果通过调查研究、咨询专家、听取不同意见而不是纯粹依赖自己的本能来做出决策。这样的培训必须持之以恒。外国企业已经发现如果不反复强调，中国经理就会走回到老路上。

　　研究中国和西方的混合管理体系的最佳案例在2004年12月发生了，当时IBM同意将其个人电脑业务与中国的领先PC厂家联想集团合并。合并后的公司有一万名原IBM员工，九千名原联想员工。公司由来自纽约的前IBM管理层管理。IBM拥有新的全球化的联想集团的19%的股份。中国政府机构拥有46%的股份，其余由联想及其管理层所拥有。

　　要取得成功，IBM和联想必须结合两种完全不同的商业文化和思维方式——蓝色巨人遇到了红色巨人——在这个利润微薄、竞争激烈的领域中竞争，同时还需整合复杂的供应链和销售网络。联想集团将保留IBM的品牌五年时间，而珍贵的ThinkPad品牌则永远归新公司所拥有。在IBM和联想集团谈判期间，中国政府同意了这一交易，但是并未参与谈判，这是和过去最大的不同。中国政府把这次并购看成是中国有史以来在商业上迈出的最勇敢的一步。而IBM则把交易看成是成为本地厂家、进入中国市场的门票。

　　联想可能是中国进行这种试验的最合适的公司。1984年，来自中国科学院的军用雷达专家柳传志和其它十名科学家成立了联想。柳传志天生就是一名领袖，但是他缺乏商业经验。公司后来和一名香港企业家合作，后者帮助科学家们建立了进口电脑在中国的销售和分销渠道，公司开始快速发展。六年以后，联想开始生产自有品牌的个人电脑。1994年，联想在香港上市，柳传志慷慨地发放股票期权来吸引最优秀的大学毕业生和来自跨国企业的充满进取心的年轻中国经理人。他指导那些最优秀的人才，不断给他们创造机会。他还引入了麦肯锡的顾问，这些顾问在公司一待就是好几年，几乎都住在了公司里面，他们建立了西方化的管理体系和物流系统，并建议联想跟随IBM的步伐多元化，进入软件服务领域。

　　但联想依然算不上是世界一流企业。它和所有其它中国公司一样受到政治的困扰。它的强项在于分销，而不是研发。联想大部分的技术是第三方授权的。公司在早期进军海外市场和服务领域的努力遭遇了失败。在本土，它的市场份额受到戴尔的蚕食，后者最近几年在中国建立了庞大的制造规模。在交易前一年，联想的股价下跌了34%。另一方面，IBM的PC业务也在面临相类似的可怕困境。在和联想合并前的三年半时间里，IBM的PC部门亏损大约十个亿。

　　IBM的CEO彭明盛说他的目标是打造一家真正的国际化中国公司。IBM在中国一直都很聪明。IBM的大型机早就遍布中国，而中国人甚至都不知道怎么用这些机器。金融市场和其它重要的基础设施都建立在IBM的技术基础上。当并购宣布时，IBM在中国有4200名员工，其中有1000人是软件工程师，150人是从事与IBM全球业务密切相关的研发工作的科学家。

　　到目前为止，两家公司都做了一些正确的事。作为交易的一部分，六十岁的柳传志退休了，这在中国企业的创始人中几乎是史无前例的举动。公司成功的关键是新公司的CEO，原IBM经理人Stephen M. Ward和杨元庆的关系，杨元庆是一名在中国接受教育的计算机工程师，他是柳传志的接班人，出任新公司的董事长。杨元庆用简洁的语言概括这次交易：「我需要他们，他们也需要我。」

　　通过并购，IBM和联想把公司和中国政府的目标和战略结合在了一起。「我们和中国政府或其它任何政府的确没有任何特别的交易，」彭明盛在交易签字后解释道：「这其实是一个非常微妙、非常复杂的过程。如果你融入他们的计划，成为真正的本地企业，帮助他们不断进步，那你的机会就大大增加了。」

　　这两家公司的合作之路看上去和十多年前摩根士丹利的Jack Wadsworth和建设银行的王岐山合资成立中国国际金融有限公司时的情景相当一致。虽然联想集团不像中金那样拥有垄断性的地位，它依然得到了来自中国政府的全力支持，因为它的成功将关系到这个国家的声誉，关系到中国进一步融入全球商业的进程。就像Jack Wadsworth是美国的商界精英而王岐山是中国同代人中的成功典型一样，联想是一家非常中国化的企业，而在企业界，也再没有比IBM更美国的西方公司了。它们的文化整合将是一场历险——也将是成功或失败的关键所在。

　　让我们期待他们能从前行者那里吸取经验和教训。

商业红宝书

什么是一家中国公司中最重要也最有问题的四个字？「听领导的！」
中国企业家倾向于什么都做，而不是专注于核心业务。其结果往往是致命的。
教育在中国既是最大的优势，也是最大的劣势。中国人记忆超群，精于数学，安于枯燥冗长工作的科学家。但是死记硬背的教育体系大大削弱了人们的分析和领导能力。
管理分层。高管会在他们自己的周围安排各自的亲信，无论他们是香港人、台湾人、新加坡人还是北京人。为了让企业文化在公司中起主导作用，而不是种族文化或中国的等级团体争斗，你要在管理体现中的各个层级都安排外国人和中国。
管理即权变，需要灵活性和创造性的决策。但是中国经理人寻找的是可以照搬得管理公式。
文化大革命造成的内心的恐惧以及一夜之间对追求富裕的彻底的改变导致人们之间毫无信任可言。在中国商界，人们的预期就是欺骗。
对于想要建立高效的中国公司的外国企业来说，唯一行之有效的办法就是长期的指导。这些指导中必须包括实战项目，人们在过程中做出决策，并学会如何在未来做出决策。
在中国做生意的企业家必须懂得政治，但又不能直接参与政治。你的公司还必须帮助这个国家解决具体的问题。
中国人有两种身份：个人和组织人，这使得人们思行不一。
中国人不太区分个人的和职业的，因此中国公司行为中总是参杂了权力斗争和政治斗争。
通往地位和财富的传统道路往往需要通过冗长枯燥的考试。在这种传统下，国民们总是在为大考而备战，不仅在学校里，在各自的工作生活中也是如此。
对西方来说，中国是一个整体社会。他们在一起吃、一起行、一起玩。但是在这个整体的表象之下，充满了你死我活的竞争，这使得中国人成为全世界最个人、最自私的人群之一。
中国人对那些充满魅力和远见、能照顾自己、告诉自己做什么才能取得成功的领袖惟命是从。
中国在管理领域所面临的最大挑战就是建立没有独裁领导、彼此平等对待、承担犯错责任、分享信息的组织，而所有这些元素在过去几乎从未出现过。
中国对富裕起来的疯狂追求伴随着对体制、对直系亲属或密友以外的人群的深刻的不信任。在这种情况下建立起来的商业环境中浸润着不诚实以及对透明和公平的纠纷处理机制的迫切渴望。
如果你曾经因为中国人恶待外国人、或外国人恶待中国人而沮丧，那么想想这个也许能得到些许安慰：中国人对中国人更恶。